羅伯特第三種創新

第三種創新：設計驅動式創新

商業創新成功率怎樣？哪些鴻溝阻礙創新成功?什么是“第三種創新”？如何通過“第三種創新”跨越鴻溝?

針對以上問題，以下內容，或許能給您帶來些許啟發與思考。

作為一名商業創新顧問，我的工作是洞察、分析、解決商業面臨的各種創新難題。

過去，我接觸了來自于醫療、制造、金融、文創、文旅等各行業的創新管理者，和他們一起用設計思維解決了以下創新挑戰，比如：

“如何打造出智能家電的爆款產品？”

“如何悉心洞察游客的需求和痛點，針對吃、住、行、游、購、娛六大產品線，設計出讓游客真正享受的旅游度假目的地？”

“如何打造創新體系，賦予研發團隊更強的創新能力，持續引領貴金屬文創行業的變革？”

“如何運用人工智能，整合癌癥領域知名醫生的畫像和洞察，最終為患者提供有價值的產品和服務？”

我們的客戶從事的行業、商業模式不同、提供的產品和服務也不同。但其實他們都有一個共同關心的話題，也就是：

“我們如何通過有體系、有效率且有產出的創新，在中國乃至國際市場更具競爭力？”

找到藍海容易么？前段時間剛過世的哈佛商學院教授克里斯坦森（Clay M. Christensen) 在其著作曾提及：每年全世界有3萬個新產品上市，但是90%的產品最終失敗，這還是已經成功上市產品的統計。

我們再來看一個數據，這個是CB insight對101家創業公司死掉原因的分析，占到第一位的是No market need, 比例高42%。

所以考慮到未上市的產品和已經上市的產品，通過數據可以看出，企業創新的成功比率大概是5%，這其中包括了漸進式創新（微創新）和顛覆式創新。

如果單看顛覆式的創新，其失敗率極高，3000個想法=一個商業成功?？梢?，創新是一個風險率極高的事情。只有極少數的企業可以真正的發現藍海。

四大創新鴻溝

結合自己多年創新項目的實戰經驗，造成這種現象的原因，總結下來，主要因為有難以逾越的四大創新鴻溝。

這次疫情影響是全球性的，我也想和大家從全世界較為經典創新失敗的案例談起，我們先研究失敗，才能避免失敗。

鴻溝一

產品和需求的鴻溝

此鴻溝的出現很多情況下不是產品設計本身的問題，而是“用戶想要吃的是西瓜，企業賣的是蘋果?！碑a品沒有真正滿足用戶的需求。

早在2003年，我們并不是都用手機玩游戲。仍然需要兩種不同的設備: 一種用于玩游戲，一種用于打電話。

諾基亞的N-Gage試圖將手機和游戲結合起來，但用戶并不買賬：首先它雖然長的很難看，身價確不低，一臺售價要300美元；想換游戲玩的時候，用戶需要取下后蓋，取出電池。

N-Gage為了把多個功能集成在一起，不得都均衡一下，所以每個功能都不那么極致，產品沒有擊中用戶需求。這款當時抱有極大希望的創新產品，沒過幾年就被諾基亞取消了。

它的競品，任天堂的游戲機，確大受用戶稱贊。2006年11月，任天堂公司推出了wii系列游戲機。這款游戲機獨創了體感操作，玩家可以通過身體的動作實現虛擬游戲中的操作。例如，揮揮手臂就可以在游戲中實現打網球的動作。這種身臨其境的體驗擊中了用戶的需求，大受歡迎。

鴻溝二

服務與真實體驗的鴻溝

當下的企業越來越重視無形服務的價值，但服務設計又是一個專業領域，一旦設計不到位，就會產生企業提供的服務和客戶真實體驗的偏差，客戶不買賬。

視頻消費是一個文化娛樂消費的重頭戲，而索尼領導的藍光DVD和由東芝領導HD DVD在這個巨大的市場上，曾經歷了一場曠日持久的消耗戰。

在一系列的爭奪戰中，最終藍光陣營獲得了更多內容制作商的支持，取得了優勢。東芝為挽救高清光碟的頹勢，宣布大幅調低其零售價格，降幅最高達50％，進一步削弱了新一代DVD產品的盈利能力。

當索尼主導的藍光光碟最終勝出，等待索尼的并不是超額利潤，而是錯失的商機。

因為用戶仍然需要那么多步驟播放藍光DVD電影，他們最終會投票給更好的服務體驗。當視頻點播徹底拋棄了那些不必要的取出碟片，放入碟片的動作，播放服務就變成了一鍵點播。

于是視頻點播通過服務流程上的簡化徹底顛覆了視頻播放行業，而這其中的顛覆領導者就是世界最大的收費視頻網站Netflix。

很短的時間內，曾經風靡一時的光碟，不論是DVD還是勝出的藍光DVD用戶越來越少?，F在很多筆記本電腦的廠商已經不再把光驅作為標準配置了。所以當兩大集團為下一代DVD標準纏斗的時刻，他們沒有想到最終的贏家根本就不在這個DVD存儲領域。

只有跨越服務和真實體驗的鴻溝，才能真正把握住創新的方向。

鴻溝三

技術與市場的鴻溝

谷歌眼鏡早期有數千位用戶作為“探索者”，看起來很炫酷，然而用戶一方面找不到這一產品合適的使用場景，另一方面還容易惹來周圍人的非議。

美國知名科技博客作者羅伯特-斯科布(Robert Scoble) 曾在經過了長達8個月的試用后，列出了谷歌眼鏡注定失敗的9大理由，其中大部分的理由不是谷歌眼鏡技術本身，而是用戶體驗的缺失以及應用分銷、測試、購買渠道的受限。

要說當中最為突出的，就是它對于個人隱私可能存在的侵犯了。它配置了一個攝影頭，有了這樣一款設備，偷拍就變得比以往任何時候都更加容易，這讓很多人感覺到不舒服。

此外，其在中國的用戶體驗也十分不好，由于受限制很大，導航、Google Now等核心谷歌服務無法在中國使用。這就屬于沒有站在用戶角度全盤思考。技術和市場脫節了。

鴻溝四

組織愿景與實踐的鴻溝

組織愿景與實踐的鴻溝，說白了，就是管理層的想法和基層中層的想法無法達成一致，大家說一套想一套做一套。

大公司各個部門都有自己的KPI, 自己的“一畝三分地”，部門之間的墻很難被打破，很多大公司的轟然倒下，并不是因為被對手所擊垮，而是由于自身組織的封閉、人員的怠惰，眼見它大廈拔地而起，眼見它高樓轟然倒下。

柯達公司全稱叫伊士曼柯達公司(Eastman Kodak Company)，曾經是是世界上最大的膠片影像產品及相關服務的生產和供應商。而這個跨國巨頭因為不斷下滑的業績不得不在2012年提交了破產保護申請，重組債務和業務。

在二十世紀80年代和90年代，人們提起“膠卷”就會想到柯達。那是柯達最輝煌的時代，柯達品牌幾乎壟斷了整個攝影市場，并被評為全球最有價值的商業品牌。無論如何，破產這樣的新聞似乎都無法和柯達聯系起來。

柯達是因為不善于創新而倒閉的嗎？

事實上，柯達是最有創新開拓精神的企業之一?？逻_曾擁有一萬多項專利，其中涉及膠卷、彩色膠卷，膠片便攜相機和“傻瓜”相機。甚至很多關于柯達的分析還報道了世界上第一臺數碼相機也是柯達發明的，但最終在從膠片向數碼技術過渡的過程中，敗落下來。

后來當數碼攝影已經成為流行的科技，柯達也終于進行了組織結構上的調整，并成立了單獨的數碼相機部門?？逻_期望讓數碼相機部門獨立運行，爭取重塑其膠片時代的輝煌。

但任何組織都有組織慣性， 固有的部門考核會阻礙體系的新變革。例如柯達數碼相機部門試圖控制數碼產品的銷售渠道，但這種種努力卻造成了數碼相機部門和原有渠道組織，原有生態系統，包括渠道商和零售商的緊張關系。

而這種慣性是巨大的，因為柯達2002年左右，其在中國大陸市場就有8000家左右零售沖洗門店。這是一個龐大的生態系統，作為膠片技術的擁護者和支撐者，這樣的生態門店起到了強大的護航作用，而任何想顛覆這樣生態系統的努力，也必然會遭受其阻力牽制。 

總結一下，創新具有四大鴻溝，前臺的產品和服務，中后臺的組織和技術。這四大鴻溝的出現，主要是源于以下兩點：

沒有“做對的事情”

這源于對人的需求的深層次洞察和的缺失，創新浮于表面

沒有“把事情做對”

這源于缺失好的方法讓創新團隊有效協同，創新落地困難

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